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浙江房地产-房企对成本、销售等的管理也趋于精细化

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另據了解,有不少房企在日常開銷中進行壓縮成本。比如,提倡坐高鐵(不坐飛機)出差等。在營銷方面,還有房企試圖強化渠道管理。

因此,前述房企人士認為,與其採用高額的渠道費用搶客,不如直接降價,「如果樓市調控的力度不放鬆,直接降價可能是成本最低的一種策略。」

21世紀經濟報道從知情人士處獲悉,陽光城正在醞釀一輪管理架構的整合,擬根據區域公司業績,在管理上做出一輪優化。融信、中梁等規模超千億的房企,以及正向千億邁進的禹州,近期也展開了一輪區域戰略調整。

今年前三季度,行業整體利潤率出現下滑現象。業內人士普遍認為,通過精細化管理,可以壓縮成本,進一步贏得利潤空間。

近期,房地產界對渠道費的討論甚囂塵上。由於部分項目的渠道費高企,房企的銷售利潤被大大壓縮。

朱榮斌認為,負債高、盈利低是千億規模以上房企的通病。在未來的市場環境下,陽光城的調整方向是,將速度放慢,逐步減少有息負債,拓寬融資渠道,即便利潤上調有難度也要先放緩增速。

朱榮斌表示,對於以高增長為亮點的企業而言,明年的市場環境考驗巨大。對於陽光城而言,「如果不再高增長的話,以後的路該怎麼走?」

這輪調整的目的,除了滿足規模增長的需求外,還有現實因素倒逼的結果,如融資成本居高不下,銷售成本高企,利潤空間壓縮,等等。

禹洲在長三角地區的整合更傾向於業績導向。禹洲蘇州公司是首個破百億的區域公司,目前和南京、揚州組成江蘇區域公司;浙江、上海和安徽組成東部區域公司。

與融信不同,中梁則把此前的12個區域集團進行收縮合併,最終成立了南方大區、北方大區、西部大區、山東大區、江蘇大區、浙江大區六大區域。目的同樣是在管理上進行強化。

管理日趨精細化除了架構調整外,房企對成本、銷售等的管理也趨於精細化。

朱榮斌認為,過去多買地的模式已經行不通了,土地儲備過多成本也隨之增加,要等庫存消化得差不多了才補充相應貨值的土地。「應該由市場倒推土儲,現在的土儲滿足兩年的開發規模就夠了,這兩年賣多少貨值就補充多少土地。」

有房企人士向21世紀經濟報道指出,地產領域在互聯網時代開了一次倒車:互聯網的作用應該是去中介化,而房地產卻是渠道興旺。原因在於,房企不重視自己的產品力、營銷力,過度依賴渠道實現銷售規模。

他表示,公司的財務安全是最重要的。「繼續定一個高增長的目標,會否給公司帶來負面影響,這是首要考慮的問題」。

原標題:布局「后高增長」時代 房企紛紛啟動戰略調整

過去三年多來,我國房地產市場實現了快速增長,很多房企也實現了規模的突破。如今市場進入高點后的調整期,一些房企開始對戰略方向和管理架構進行調整,從而適應新的規模增長需求。

在這背後,還有一個更為殘酷的現實。「未來房地產市場總量會收縮,高增長階段已經過去了。」12月5日,陽光城執行董事長兼總裁朱榮斌接受記者採訪時坦言,對於習慣了高增長的房企而言,明年將面臨重大考驗。

高增長難以為繼今年前11月,陽光城實現合約銷售1819億元,提前完成全年的銷售目標。過去幾年,陽光城實現規模的快速增長,從2014年的不足300億到如今接近2000億。

近期,千億規模的融信與中梁也做出了架構調整。融信將四大事業部及西南區域公司,裂變為十個區域,分別是福建區域集團、廣東區域公司、滬蘇區域公司、江蘇區域公司、山東區域公司、浙江區域集團、河南區域公司、天津區域公司、山西區域公司、西南區域公司。

「把『五』切成『十』,每一個『十』都設置區域總裁,比如部分比較成熟的事業部改稱『區域集團』,這樣更利於有效管理。」融信內部知情人士對記者分析道,長三角區域分成浙江、江蘇與滬蘇公司,更強調區域直管、提升管控時效。

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